这不是关于成功的故事，而是关于成长的故事。

他回答问题时字斟句酌，即使是回答意料之外的问题也是如此。

麦肯纳是史蒂夫早期最重要的导师，他曾经说过「史蒂夫在市场营销方面有着过人的天赋，在 22 岁的时候已经有了敏锐的直觉。他知道索尼的伟大之处，也了解英特尔的伟大之处，他希望自己的产品也能享有如此声誉」。

他曾在邮件里对我说：「回顾过去没有什么意义，我情愿向前看」。

NeXT 保证了他职业生涯的后续发展，而皮克斯给了他财务自由。

史蒂夫对汽车的热爱就如同他对莲黑胶唱机（Linn Sondek）的热爱，以及对摄影大师安塞尔 · 亚当斯（Ansel Adams）的铂盐印相法的热爱。

他对于电脑的设想直接来源于汽车：功能强大、造型优美、效率高超，没有多余的配件。

罗伯特 · 弗里德兰（Robert Friedland）和史蒂夫打了声招呼，正是弗里德兰促成了史蒂夫 1974 年的印度朝圣之旅。

你们应该找最优秀的人，不能退而求其次。

他极度缺乏耐心，认为唯一值得花力气去解决的问题应该是需要好几年才能解决的难题。

相信自己是特别的，并且想把事情做到完美，这是史蒂夫从小接受的教育。

沃兹是工程天才，史蒂夫则是天才的成就者，

那个时代所传递出的信息显而易见：质疑一切，特别是权威；勇于尝试；上路流浪；无所畏惧；创造一个更美好的世界。

史蒂夫去印度是为了追随朋友罗伯特 · 弗里德兰的脚步，弗里德兰就是苹果园的主人。

1975 年的电脑产业跟「个人」完全不沾边，编写软件的过程劳心劳力、无比漫长。

在加州，一大群即将完全颠覆电脑产业的人组建了一个定期聚会的兴趣小组，名为「家酿计算机俱乐部」（Homebrew Computer Club）。

我觉得史蒂夫的直觉是要带给普通人他们闻所未闻的技术，而且他们并没有意识到自己需要这种技术，从而彻底改变他们的生活。这种技术应该是友好、平易近人、讨人喜欢的。

正如克劳所说，把公司命名为苹果是一个伟大的决定，史蒂夫从内心深处相信自己的直觉，并根据直觉起了这个名字。相信直觉是优秀的企业家必备的个性特点，对于想要创造出人们闻所未闻的产品并以此谋生的人来说，直觉是不可或缺的。

史蒂夫与群体性思维向来格格不入，他是一位独立的自由思想者，想法常常与所在的群体冲突。

他只在意把这项强大的技术带给普通大众后会产生的影响。

他的脾气如果使用得当，会是非常有效的团队激励工具。

稳定是 IBM 的特点，在史蒂夫看来，苹果与 IBM 是截然不同的。

戈登 · 摩尔就是 1965 年摩尔定律的发明者，他发现了关于半导体价格和性能的规律：集成电路上可容纳的晶体管数目每隔 18 个月左右便会增加一倍，成本却不会增加。

技术的进步常常来自某个高深莫测的概念，其发展前景通常并不明朗，优秀的市场营销人员必须用通俗的语言去解释高深的概念，使那些对技术心怀恐惧的普通人也能欣然接受。

人们经常问电脑能干些什么，它能完成很多事，不过在我看来，它最重要的功能是教会人们怎么给电脑编程。

施乐公司的帕洛阿尔托研究中心（PARC）距苹果总部只有 10 分钟车程，很多重要技术的最初想法均来自这个研究中心，包括以太网、高清显示器、激光打印和面向对象编程。

盖茨对世界最大的贡献不是微软，不是 MS-DOS 操作系统或 Windows 操作系统，不是上亿人都在使用的 Office 办公软件，而是他的那份声明，他率先提出软件本身是有价值的。

为了让斯卡利下定决心来苹果，史蒂夫说出了那句众人皆知的名言：「你想卖一辈子糖水还是希望有机会改变世界？」

史蒂夫非常确信自己能做到这一点，他同时也很确信拉斯金做不到这一点。

他在智力上总能和你保持同步，因此不用多费口舌去解释，而且他总是对工作充满了激情。

1 月 24 日，苹果公司将推出麦金塔电脑，你会知道为什么 1984 年不会变成小说《1984》中那样。

史蒂夫向他们提出了不可思议的挑战，为他们设立的目标在电脑行业是绝无仅有的，除了史蒂夫，没有任何一个人会如此看重工程师的工作。

人才是公司运作的关键所在，编写软件、设计硬件的人才都是公司的宝贵财富。我们和竞争对手比的不是规模，而是创意和想法。

也是在皮克斯，他慢慢领会到，最好的管理技能就是放手，给予手下的优秀人才足够的空间，尽管这与他的天性是相违背的。

如果说史蒂夫曾经崇拜过谁的话，那一定是拉塞特，他利用电脑展现的艺术天赋证明了史蒂夫始终相信的一点：电脑是激发人类创造力的工具。

在生命的每个阶段，他始终怀揣改变世界的梦想，希望能打造出足以重塑整个产业的产品。

卡特穆尔曾经思考过运气在公司发展中所扮演的角色，以及商人该如何管理运气。他认为，运气只垂青有准备的人，并且公司的企业文化必须能适应出乎意料的事件。「出乎意料的事总会发生，关键是你如何应对。」他说道。

史蒂夫和拉塞特一样，既拥有孩童般的好奇心，也非常关注细节。在皮克斯，史蒂夫学会了如何将这两者结合起来，如何耐心细致地打造出一件艺术佳作，让其影响力远远超过幕后的创造者。

苹果董事会渐渐对斯卡利失去了信心，在 1993 年突然解雇了他，让德国销售主管斯宾德勒来担任 CEO。

对于工作表现不佳的人，史蒂夫觉得团队的其他成员有义务把他开掉。对于工作表现出色的人，史蒂夫觉得自己有义务对他忠诚。

阿梅里奥面临一个选择：要不要让史蒂夫回归，他做出了正确的选择。他们能完成我们无法完成的事。

他在做决定时，思虑更加周全，更愿意等待，静观事态的发展，而不是怀揣着震惊世界的梦想冲动地一头扎进一家新公司。

史蒂夫认为苹果之所以会失败，董事会和阿梅里奥一样难辞其咎。他需要一个新的董事会，能够支持他对苹果进行真正的变革。

史蒂夫给盖茨打电话时，言简意赅。他说苹果愿意放弃诉讼，但有个条件：微软向公众宣布与苹果达成 5 年的协议，为麦金塔开发 Office 软件。他还要求盖茨向公众宣布购买 1.5 亿美元无投票权的苹果股票，作为支持苹果发展的证明。

史蒂夫又谈到，与微软签订的协议向世界证明了「微软将与我们并肩作战」，之后又补充道，「我们必须要摒弃苹果与微软只能有一个赢家的想法。」

史蒂夫在演讲中反复提及要换一个视角来看待事物，不要事事想当然，也就是所谓的「非同凡想」。

「我听着鲍勃 · 迪伦的歌长大，鲍勃 · 迪伦从来不会停滞不前，」一年后，史蒂夫用迂回的方式向我解释为什么决定回苹果，「那些真正的艺术家穷尽自己的一生去从事自己所擅长的领域，在外界看来他们已经非常成功，但在他们自己看来还不够。只有那些愿意冒着失败的风险不断尝试的人，才能称得上是真正的艺术家。迪伦和毕加索一直勇往直前，即使失败也在所不惜。」

史蒂夫认为苹果需要用一次大规模广告宣传来重塑其核心价值：个人的创造力与能量。

因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。

广告展现了苹果的雄心壮志与平易近人，这正是理想的苹果产品所应该具备的特点。

虽然库克说话时语气温和、不紧不慢，但却是苹果最强硬的高管。他的工作不会引起公众的注意，却对公司的整顿至关重要。库克到任后的 9 个月里，卖不掉的麦金塔库存价值从 4 亿美元降到了 7 800 万美元。

史蒂夫的目标是只提供 4 种基本产品，依靠这 4 种产品盈利：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为那两类人。

而苹果的四象限战略让公司又回到了最初的样子：推出前沿产品，服务高端个人和专业市场。

史蒂夫也理解，对于和他一样优秀的人才来说，成就感是最好的激励方式。

拉姆斯现在依然在为丹麦 Vitseo 创意家具公司设计家具，他提出了「设计 10 原则」，按照他的观点，优秀的设计必须符合以下 10 条原则： 1.创新 2.实用 3.美学价值 4.易于理解 5.不突兀 6.诚实 7.历久弥新 8.注重细节 9.保护环境 10.大道至简

但史蒂夫的关注点与阿梅里奥完全不同，从我第一次见他到他去世，他的关注点从未改变：产品。

光盘正在迅速取代磁带成为唱片的主要载体，史蒂夫认为将来越来越多的软件也将基于光盘，在未来一到两年内，可刻录的光盘驱动器将完全取代软盘驱动器。史蒂夫打赌，用户愿意接受一时的不便，以迎接更先进的技术，改变他们储存信息的方式。

史蒂夫已经预见到，未来的个人电脑发展离不开互联网，「联网」的 Mac 无疑代表了未来个人电脑的发展方向。字母 i 的含义不仅如此，还代表了个人化，预示着这台电脑是「我的」，甚至能通过电脑传达出「我」是谁。

这几款机型所带来的影响简单却又深远：苹果从死亡线边缘被拉了回来，仅用了 3 年时间就重新成为电脑产业中最富有创意的公司。

苹果没有参加消费电子展，史蒂夫更喜欢在他可以掌控的环境里发布新产品。

盖茨的演讲是预言，是警告，也是一幅蓝图，他描绘出一系列发展趋势和家庭的未来：设备与设备之间将实现互联互通，用户可以从网络上下载数字内容和程序，可以在家里玩全新的交互式电子游戏，电子产品将使用触摸屏和智能软件。

这是盖茨的拿手好戏：预见未来，实现未来。盖茨的野心远远超过史蒂夫，他想把微软软件安装到上亿台设备中去，而史蒂夫只想每月多卖掉几台麦金塔。

苹果的员工向来鄙视微软，他们认为微软只会给消费者提供一些丑陋的半成品。

苹果的员工无法忍受让回形针的发明者来定义未来的消费电子世界，他们希望新兴的消费电子技术能达到优雅、美观又简洁的最高标准。

盖茨知道自己的审美品位没法和史蒂夫比。「他希望自己的产品是最好的，」盖茨说道，「他总是带着设计师的眼光在观察事物。我走进一家酒店绝对不会去想，‘这个床头柜设计得太丑了，要这样设计才行。’我看一辆车时也不会想，‘如果我是设计师的话，我要这样或那样。’但像乔尼 · 艾维和史蒂夫这样的人却一直用设计师的眼光在看待万物。我只有在看到代码时会想，‘设计得还不错’，因此我和史蒂夫看待世界的方式完全不同。他有一种与生俱来的审美品位，能够立刻判断某件物体是否达到了标准，究竟设计得如何。」

随着时间的推移，我逐渐意识到：他渴望过上普通人的生活，和家人在一起时，他就是普通人。在苹果，史蒂夫必须全力以赴，一头扎进未知中去，但在家里，家人仿佛拥有治愈般的魔力。

只有懂得拒绝，才能让每一位员工包括他自己只关注真正重要的事。史蒂夫刚回苹果公司就制定了简单明了的四象限策略，之后苹果一直在说「不」，一直在拒绝，直到认准目标，全力以赴。

苹果公司高管团队决定，唯一的办法是苹果自己打造一台硬件设备。这一策略将把公司进一步推出舒适区，苹果打造过的唯一一款大众消费电子产品是一台数码照相机。

iPod 也证明了艾维的实力，他不仅能设计机器的外观，还能打造用户体验。

iPod 加快了苹果公司的新陈代谢，完善了其组织架构，让苹果具备了不断推陈出新的能力，而渐进式创新最终将引爆一场技术革新。

不断超越自我也意味着苹果公司的高管，包括史蒂夫自己，需要用全新的方式来思考公司的未来，他们必须紧跟技术的发展趋势。「学习新的技术和市场趋势对于我和其他苹果员工来说都是一种乐趣，」

苹果的愿景始终没有改变：把运算工具交到普通人手中，给他们的生活和工作提供便利，但苹果的视野却完全不同了。

对史蒂夫来说，这些奢侈品店实现了他始终无法实现的目标：在一家漂亮大气的专卖店里，以超高的利润率销售能够彰显生活品位的产品。

约翰逊一直在思考，「为什么只有富人才能使用设计精美的产品，普通人就不能用吗？」史蒂夫也在思考同样的问题。

「你知道吗，」史蒂夫对他说，「你让我想起了在皮克斯的那段经历。他们每制作一部电影，总会出现一些问题，他们每次都愿意推翻重来，直到满意为止。他们不会受到上映时间的束缚。关键不是做得有多快，而是做到最好。」

打造网络「商店」是史蒂夫职业生涯的转折点，他的野心第一次触及库比蒂诺以外的地方。

史蒂夫深知消费者与苹果的每一次交互都会影响他对公司的看法，可能会加分也可能会减分，这就是为什么史蒂夫要确保消费者与苹果的每一次交互体验都无可挑剔，无论是使用麦金塔电脑、拨打客服电话、从 iTunes 商店购买歌曲，还是付费体验。

如果能有方便的渠道购买电子音乐，消费者是不会去下载盗版音乐的。

管理学经典书籍《基业长青——企业永续经营的准则》的作者吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）有一个非常好的词汇来描绘卓越领袖的个性特点：永不满足。

苹果公司并没有正式的研究部门，史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。

史蒂夫最重要的任务是甄别这些可能性，分析如何才能利用这些可能性打造出全新的产品。

「手术回来后，他仿佛把自己的时钟拨得更快了，」蒂姆 · 库克回忆道，「苹果公司向来如同一台跑步机，永不停歇地向前。但他回来后，我立马察觉到一种紧迫感。」

让消费者能够直观、简便地与移动智能设备进行交互一直是苹果的创新动力。

你可以把 22 岁的史蒂夫看成拥有众多帮手的天才，但后来就不同了，他的故事不是成功的故事，而是成长的故事。他从一位杰出的艺术家成长为杰出的企业管理者。

演讲的最后引用了杂志封底的格言，「求知若饥，虑心若愚」，但我最喜欢的一句与这本杂志相关的话却是「由灵巧工具和伟大想法所支撑的理想主义」。

「他的理论很简单，」拉塞特说道，「他相信不经意的相遇和聊天能碰撞出火花。皮克斯的员工工作的时候都是对着自己的电脑，因此他希望能设计一个足够容纳所有员工的中庭，也希望员工能经常走出自己的办公室，去中庭活动，与其他员工交流。」出于这样的理念，在最初设计的时候，史蒂夫建议把卫生间设置在中庭，一个女卫生间、一个男卫生间，两翼办公区域没有卫生间，这样员工就不得不经常去中庭活动。

「会议室的起名就像曼哈顿，」拉塞特说道，「我很讨厌给会议室起别的名字，因为，永远搞不清楚地理位置。」

「『一针见血』就是史蒂夫最大的价值，他从不会指示团队要怎么做，他只会告诉他们自己的想法。」

「他从不会说『你怎么搞砸了』，而是会分析『下一步要做什么』，他相信过去已经过去了，但要从过往的经历中汲取教训。」

史蒂夫喜欢说这句话：「我就是我。」这句话是他最后 7 年生命的真实写照。

史蒂夫始终相信一条市场营销的准则：消费者与品牌发生的每一次交互都可能为品牌加分或减分，无论消费者是买家、用户、实体店顾客，还是无意中看到一张海报的路人或看到电视广告的观众。

他还与 AT&T 分享了自己一路走来的心得体会：一旦你将强大的技术交到用户手中，会产生无法预测的效果，甚至连用户自己都无法预测。

「我记得和他聊过对公司成功与否的定义，我们都同意成功与否的判断因素不是股价。那是不是销售的电脑数量呢？也不是，如果按销量来算的话，Windows 显然更成功。我们得出的结论是，成功与否主要看我们是否对自己设计、打造的产品感到自豪。我们是否感到自豪呢？

「说实话，我和他之间最珍贵、印象最为深刻的谈话是非常抽象的，将设计上升到了哲学高度，与别人没法谈」。

2007 年 6 月 29 日 iPhone 上市后，消费者遇到的最大问题不是软件应用太少，而是 AT&T 的信号太差。

换句话说，史蒂夫颠覆了整个电脑产业。

史蒂夫向来非常介意名人公开质疑苹果产品的审美，他对于尼尔的举动非常愤怒，「他为什么不能私下来和我们探讨技术问题，非要在公开场合抨击。」

盖茨半开玩笑地说道，「很多想模仿史蒂夫的人只学会了他混蛋的那一面，却学不会他作为天才的那一面。」史蒂夫采用的管理方式弱点也很明显，「缺乏控制和制衡机制」。

描写英雄人物的传记本不应该有这一章节。在史蒂夫的生命快要走到尽头时，皮克斯和迪士尼的动画电影渐入佳境，一般在电影的最后，所有的误会都会解开，感情即将得到升华。但史蒂夫的生命毕竟不是电影，他的生命既鼓舞人心，却也充满了人性的矛盾。

刚开始史蒂夫没有回答，过了几秒钟后，史蒂夫苦笑着说，「告诉他们我就是一个混蛋，也许他们心里就是这么想的，你就帮他们说出心声吧。」

这些苹果前员工还有另一个共识：为史蒂夫工作的这些年是他们生命中工作业绩最为突出的几年。

除了核心价值观，他不会对其他任何事情固执己见，他愿意做出改变，而且改变的速度比任何人都快，这绝对是一种天赋。他能以非常快的速度走完一条学习曲线，而且学习的领域非常广泛。

「有时候他的判断是对的，有时候我的判断是对的，不过无论结果如何，他从没有对我说过『早就告诉你是这样了』。」

「史蒂夫非常在意事情的缘由，」库克说，「为什么要做出某个决策。年轻的时候，他只是做完一件事，但后来他会花更多的时间跟我和其他同事解释，为什么他是这样想的，为什么他要做这件事，为什么他要从这个角度看待事物。」

史蒂夫相信苹果是世界上最重要、最不可或缺、最富有创造力的公司，他希望尽一切可能让苹果保持这样的状态。「他希望员工发自内心地热爱苹果，」库克说，「不仅仅是为苹果工作，而是真正热爱，真正理解苹果的内涵和价值观。他不会把价值观贴在墙上，或是做成海报，但他希望员工能够铭记于心，能够为一个宏大的目标而奋斗。」

「这是史蒂夫要求传达的产品信息，」克劳回忆道，「与他一贯的愿景是相吻合的，从创业的第一天起，他就希望技术能够改善人们的生活，为每一个人所使用。」

「只有内部员工才能深刻理解公司的文化，」库克解释道，「如果我要离职，肯定也会推荐一位内部候选人，因为外人无法了解我们的事业和企业文化。我觉得史蒂夫还认为候选人必须具有披头士精神，如果候选人仅仅想成为史蒂夫第二的话，是没办法很好地为苹果服务的，而且我认为世界上没有人能够真正取代史蒂夫，虽然很多人想往那个方向努力。他知道我不会傻到想去模仿他，也从不认为有这个必要。」

「生命需要不断地更新与成长，」吉姆 · 柯林斯说，「大部分领袖并非生来就如此伟大，而是经历了漫长的历练与成长。史蒂夫正是这样的，他的故事并不是成功的故事，而是成长的故事，我真希望自己能看到史蒂夫 3.0 版本，看他从 55 岁到 75 岁的经历一定很有意思，一定会比之前更加优秀。可惜我们没有机会看到史蒂夫 3.0 了。」

「一家伟大的公司具有三个特质，」柯林斯把话题转到了苹果公司，「第一，漂亮的财务数据；第二，别人无法轻易取代的与众不同之处；第三，持续发展，随着技术与市场的演变而不断演变，不会因为一位领袖的离开而停滞不前。第一点和第二点苹果已经做到了，史蒂夫正和时间赛跑，试图帮助苹果达成第三点。是否能持续发展是对苹果的最后考验，目前还没有答案。苹果有许多优秀的人才，应该能够做到。」

苹果一直致力于利用小团队之间的合作，以高效、非官僚的方式持续打造卓越的产品，尽管到史蒂夫去世时，公司的规模已经达到了 6 万人，但这一传统仍旧没有改变。

他能看到尚不存在，但应该或必须存在的事物。他的大脑从不会被现实所束缚；相反，他能看到现实所缺乏的内容，然后着手改变现实。他的想法完全出自其直觉以及内心的自由，因此，他总能看到不同的可能性。

一旦犯错将要付出三方面的代价，一是浪费了时间和精力；二是要花力气收拾残局；三是必须从头再来，这一道理放之四海而皆准。

这本书的写作目的是：描绘史蒂夫不断改进的企业管理技巧与能力，以及改变世界的渴望。