Preface · 序
It’s about experts leading experts.。
- 本篇文章首发自我的公众号：
开篇题
「#Insight」 —— 在假期来临之际，我想要为一直想写的这个话题系列开个篇，是的，我又开了个新坑… 而作为软件工程师天天头疼的是 —— 命名，于是这个话题名我也思考了许久。第一个想到的名字是：「洞悉商业」，可这未免有点过于夸大；于是又改为「洞见」，稍微低调了一些；但最后还是选了英文「Insight」，其在柯林斯中解释为：
If you gain insight or an insight into a complex situation or problem, you gain an accurate and deep understanding of it.
If someone has insight, they are able to understand complex situations.
— Collins Online
即其既有洞察 / 洞见之意，又不如中文直接。而我也几乎是第一次写这样跨界的内容，无论写得好坏与否、有何意义，少说废话先上路吧。
这个话题系列的主角将聚焦于我关注的几家公司 —— 苹果、特斯拉等，内容也将基于互联网上的公开资料。
Info.
- 原名：How Apple Is Organized for Innovation
- 译名：苹果：组织结构，皆为创新
- 时间：2020-11-01
- 作者：Joel M. Podolny and Morten T. Hansen
组织结构的分类
一般企业组织结构分为两类：职能型结构（Functional Organization），多部门结构（Multidivisional Structure）。前者类似苹果，即不同高管负责管理各个职能部门而非产品，全公司除了 CEO，没有传统意义上的负责控制产品从开发到销售整个过程的总经理：
商业史和组织理论表明，随着企业发展壮大，组织复杂程度提升，必须从职能型组织转为多部门结构，使得责任和控制权保持一致，并防止决策沿组织结构向上涌到最高层发生拥堵。
为什么选择职能型结构
苹果选择职能型结构的原因：打造创新。在职能型结构中，苹果以专业知识为核心，即让在某个领域拥有专业知识和经验最多的人把握决策权，这样做的原因是：
- 苹果身在技术变革率和覆盖率（Technological Change and Disruption）都很高的市场中竞争，必须依赖在颠覆性技术方面知识渊博之人的判断力与直觉；
- 避免短期利润和成本目标成为评判投资和领导者的首要指标，即决定高级研发主管奖金数额的是整个公司的业绩数字，而非特定产品的成本或收入。
当技术专家担任决策者，更容易在成本与用户体验之间取得平衡。多部门结构的基本原则是让责任和控制权保持一致，而职能型结构的基本原则是让专业知识和决策圈保持一致。
与苹果不同的是，Google 的组织结构则偏向于多部门结构，组织结构分为 YouTube、搜索、云、地图、广告等不同产品：
Google itself is organized into several broad “Product Areas”, or “PAs”, each managed by an SVP/CEO reporting to Google’s overall CEO, Sundar Pichai: YouTube, Search, Cloud, Geo (maps), Ads, Hardware, Android, Research & Machine Intelligence, and so on. Global Business Operations (“GBO”) also reports to Sundar ; GBO is the marketing and sales organization for all the PAs except Cloud (see bellow).
领导模式
苹果公司的三个关键领导特质：
- 渊博的专业知识：培养专家学会管理，比把管理者培养成专家更容易；专家领导专家
- 专注职能细节：对于最高层有效进行跨职能决策至关重要，苹果公司对于细节的深入潜心研究会作为领导层（而非下级员工）的重点问题予以关注
- 愿意在集体决策的过程中合作讨论其他职能：一个关键部件可能涉及跨职能合作
大量的横向依赖意味着副总裁和主管级别的低效合作不仅会影响某些项目，而且可能会殃及整个公司。
如何在持有自己想法的同时接受别人的观点：
- 深刻理解并投身于公司的价值观和共同目标
- 致力于将一个选择有多正确和有多艰难分开，避免因难度影响选择
回避罕见或极端的情况会违反苹果公司严格的零「人为因素」工程标准；「人为因素」指在某种复杂技巧和 / 或技术所引入的数字处理过程中对数据进行任何无必要或无意地调整。
无管理权责任：即使对其他团队没有管理权，也要对项目的成功负责。
规模化后的领导
苹果的自由裁量领导模式（Discretionary Leadership）：专家领导专家，潜心于细节，合作性讨论。
随着苹果公司规模的扩大，领导者要么教授他人，要么在自己不是专家的领域知人善任（放权）或学习。苹果的副总裁把大部分时间花在已掌握和学习板块，而其他企业的管理者通常把大部分时间花在授权板块。
而一些企业在从职能型结构转为多部门结构的转变过程中会失去重要的东西：决策权与专业知识的协调一致。
正如老王曾讲的，「管理是反规模效应的」，人越多，管理就越难做。需要强规模效应的业务抵消管理的反规模效应。
利益相关
- 持有 $AAPL
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